Revista sobre educación y liderazgo educativo DYLE Nº4

DYLE Nº4

Herramientas

ESTRATEGIA 1: Los planes y proyectos

Alfonso Fernández Martínez

Inspector de Educación en Vizcaya - Presidente del FEAE (Fórum Europeo de Administradores de la Educación del Estado español)

Alejandro Campo

FEAE Euskadi

Resumen: En este dossier realizaremos algunas reflexiones de utilidad y proporcionaremos varias herramientas para que las direcciones de los centros educativos dispongan de criterios a la hora de elaborar o modificar la estrategia de las organizaciones que dirigen por medio de planes y proyectos. Abordaremos únicamente los aspectos relacionados con la elaboración y modificación de la estrategia hasta su formalización en un documento, puesto que en anteriores dosieres de DyLE y OGE ya han sido trabajados los procesos de cambio asociados a la puesta en marcha de planes y proyectos: evaluación, planificación e implementación.

Palabras clave: estrategia, planes y proyectos estratégicos y operativos, elaboración y modificación.

 

Objetivos del dosier

Poner de manifiesto la necesidad de que los centros dispongan de estrategias de intervención educativas estables a largo plazo, por medio de planes y proyectos. Ser conscientes de la dificultad que ello supone.

Conocer las características más importantes de los planes estratégicos.

Diferenciar los planes estratégicos (PEC, PCC…) del resto de planes que se realizan en los centros: operativos (Planes y Memorias Anuales…) y de medio plazo (Plan de Convivencia, Plan de tutoría…). Conocer la jerarquía teórica que relaciona las diferentes tipologías de planes.

Justificar la necesidad de que los planes estratégicos sean gestionados y aprobados por todos los agentes educativos a los que afecta, aunque la normativa en vigor asigna su aprobación únicamente a la dirección escolar.

Distinguir las diferentes fases y momentos que se requieren para la elaboración o modificación de un plan estratégico.

 

Introducción

En los anteriores dosieres de DyLE se abordaron los procesos de cambio en los centros educativos. Se han desbrozado sus particularidades, requisitos y dificultades, cuestiones todas ellas básicas a la hora de procurar el éxito en la transformación para la mejora de los centros. Con anterioridad, Campo (2010) ya había reflexionado en profundidad sobre estas cuestiones.

En los siguientes dosieres abordaremos el liderazgo de las direcciones escolares desde las diferentes perspectivas que han proporcionado las investigaciones y que han sido contrastadas por las prácticas educativas más recientes.

Comenzaremos con el liderazgo estratégico para posteriormente profundizar en el distribuido, el pedagógico y el ético. Finalizaremos la serie de dosieres con las competencias y tareas directivas más comunes y compartidas por la teoría y la práctica educativas.

Partiendo de estas perspectivas sobre el liderazgo escolar, queremos contribuir a difundir el Marco Español para la Buena Dirección Escolar –MEBD-, trabajo colectivo realizado por FEDADI, FEDEIP y FEAE, a la vez que profundizaremos en los elementos del mismo que consideramos de mayor relevancia.

Como siempre, los dosieres aspiran a tener una vocación práctica que permita ayudar a las direcciones de los centros a realizar la tarea que les corresponde con mayor rigor y profesionalidad, siempre a partir de más datos y evidencias y menos impresiones, suposiciones y creencias.

Estrategias en los centros educativos: necesidad y dificultad.

La necesidad de que los centros educativos elaboren sus planes estratégicos es común con la de muchas otras empresas y organismos, tanto del sector público como privado. Hoy en día, disponer de una estrategia es un valor en alza, que ninguna corriente de pensamiento educativo cuestiona.

Dotarse de estrategias es, en consecuencia, una necesidad básica. La Fundación Interarts (2012) señala que en un mundo de recursos cada vez más limitados, especialmente en los servicios no lucrativos como la educación, los planes y proyectos estratégicos son una potente herramienta que permite decidir cómo optimizarlos. Su formulación nos ayuda a tomar decisiones sobre la priorización de los objetivos, problemas y necesidades, y seleccionar el método más adecuado para efectuar una intervención de calidad.

Sin embargo, no todos quienes han querido plasmar sus aspiraciones en una estrategia tienen suficiente éxito en este cometido. La lista de razones es extensa.

A partir un estudio de Nesta (2018), el dosier nº 1 de DyLE señala los cuatro elementos clave de los procesos de cambio: principios, procesos, técnicas y métodos y herramientas. Hoy somos conscientes de que se puede fallar en la gestión que se hace de cualquiera de ellos.

Algunas causas del fracaso tienen relación con los significados que tiene para la organización elaborar una estrategia. Estamos en el ámbito de los principios:

La falta de creencia en la necesidad de cambio, ya que este es ajeno al sector mayoritario del claustro. Hay una fase previa que no aparece en todos los centros, de toma de conciencia sobre la necesidad de establecer unas metas comunes que nos indiquen el camino a seguir.

La dificultad de concebir el plan como resultado de un gran acuerdo de toda la organización. Esto sucede, por ejemplo, cuando una parte de la organización quiere imponer su proyecto a la otra, no aspira a contar con ella. No se tienen en cuenta los factores emocionales subyacentes a cualquier cambio.

La falta de capacidad para diferenciar los retos de adaptación de los problemas técnicos.

La inmunidad ante los cambios, el desconocimiento de las resistencias y prejuicios que nos encontraremos en el camino del cambio.

La imposibilidad de visualizar la organización como un todo, en las que sus partes interaccionan permanentemente, lo que conduce a elaborar planes muy limitados o sobre algunos aspectos no centrales de esta.

A la par de las anteriores, también existen dificultades de naturaleza práctica. Así pueden dar al traste con la mejor de las intenciones, la falta de orientación sobre la naturaleza de los procesos que hay que poner en marcha, dejarse llevar por la presión de las urgencias del día a día, los problemas a la hora de conducir estos procesos o el desconocimiento sobre técnicas y herramientas apropiadas para cada situación.

Elaborar una estrategia y plasmarla por escrito, sin que esto constituya un viaje a ninguna parte, es un proceso complejo y requiere una gran energía de la organización.

¿Qué es un plan estratégico?

Hay múltiples definiciones sobre la naturaleza de la planificación estratégica. Hemos elegido tres que son complementarias:

“Contemplada de modo general, la planificación es un proceso en el que inicialmente se establece el destino al que queremos llegar, los logros que queremos conseguir, y luego se acuerdan los medios para seguir esa dirección y no perdernos por el camino…. Un plan es, en esencia, el producto del proceso de planificación y se define como un conjunto de decisiones acerca de qué hacer, por qué hacerlo y cómo hacerlo” (Campo, 2010).

“Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se dirigen a definir u controlar los objetivos que persigue el centro como organización, sus políticas y sus estrategias. Muy relacionados con la misión y visión del centro. Exigen el compromiso de las personas del centro con esos objetivos convertidos en estratégicos. Se suelen derivar a las leyes, normativas… aplicables al centro y de la selección que ha hecho para aplicar en el mismo (Cantón Mayo, 2010).

“Herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen” (ILPES-CEPAL, 2011).

A partir de estas definiciones señalamos las características más importantes de un plan estratégico:

  • Implica a la organización en su totalidad y no solo a alguna de sus partes. La unifica de modo global y coherente. Es compartido por todos los agentes que lo tendrán que poner en marcha ya que los vincula con el proyecto común.
    • Establece el destino propio (logros, metas, objetivos, misión y visión) que se quiere alcanzar, así como los medios y recursos para alcanzarlo, en el contexto concreto en el que se sitúa la organización. Tiene en cuenta las tendencias sociales de futuro.
      • Tiene carácter sistemático, no es producto del azar ni de la buena voluntad únicamente sino del desarrollo pautado y continuado en el largo plazo.
        • Es una poderosa herramienta que permite decidir cómo optimizar los recursos. Ayuda a tomar decisiones sobre la priorización de los objetivos, problemas y necesidades, y seleccionar el método más adecuado para efectuar una intervención de calidad.
        • Es un proceso cuyo resultado final es un plan que guía la acción. La fortaleza reside en su capacidad de proyectar de forma concreta la organización hacia el futuro.
      • Está concebido para la mejora permanente de la organización en todos sus ámbitos y actividades de las personas que la integran.
    • Es un referente dinámico, no estático. Establece la forma mediante la que puede mejorarse.
  • Tiene forma de documento escrito, breve y sencillo.

 

 

Planes y proyectos estratégicos y operativos.

Habitualmente concebimos los planes estratégicos en los centros como aquellos en los que se encuentran las justificaciones y las pautas de actuación para las decisiones de mayor calado en los ámbitos curricular y/u organizativo, que además son el referente para el resto de planes o proyectos y suelen tener un periodo de vigencia a largo plazo, como mínimo de cuatro años.

La esencia última de estos planes está o debería estar centrada en el progreso del alumnado, entendido este de forma amplia, no limitado únicamente a las competencias más curriculares.

En general, existe consenso en que son los siguientes:

  • Proyecto Educativo del Centro, PEC
  • Proyecto Curricular del Centro, PCC
  • Reglamento de Organización y Funcionamiento, ROF, o el Reglamento de Régimen Interno, RRI (Normas de Organización, funcionamiento y Convivencia según la LOMCE)
  • Plan Estratégico1
  • Proyecto de Dirección

Otros planes, sin embargo, tienen una naturaleza operativa al estar sometidos a los condicionantes de cada curso escolar. Estamos ante:

  • Memoria anual
  • Programación general anual o Plan anual del centro
  • Programación anual docente

Ente los planes estratégicos y los operativos, existe un tercer grupo que deriva de los primeros y que tienen una vigencia mayor que la anual, pero no determinada de antemano. Los planes de este grupo se modifican cuando se producen cambios en los planes estratégicos. Aquí se incluyen:

  • Proyecto lingüístico
  • Plan de acción tutorial
  • Plan de convivencia
  • Plan de atención a la diversidad
  • Plan de coeducación y prevención de la violencia de género

En resumen:

Planes estratégicos: diseñados para el largo plazo, justifican y proporcionan las pautas de actuación para las decisiones de mayor calado, son el referente del resto de planes.

Planes operativos: diseñados para el curso escolar, son la concreción año a año de los planes estratégicos.

Planes intermedios: vigencia entre la anual y la estratégica, derivan directamente de los estratégicos.

En teoría, los planes estratégicos constituyen el referente para la elaboración y actualización del resto de planes y proyectos. Sin embargo, no siempre es así; a menudo la prelación teórica entre los diversos documentos es difícilmente compatible con la cotidianidad de la actuación de los centros educativos. Con frecuencia, sus procesos internos o las exigencias administrativas han requerido de forma inaplazable la elaboración de algunos planes nuevos, para abordar aspectos que se creían fundamentales en ese momento, lo que ha que conducido a posponer la elaboración de los planes estratégicos. ¡Y esto en el mejor de los casos!

En nuestro marco normativo, existe una gran cantidad de planes o proyectos de centro, muchos de ellos de una gran complejidad. Su profusión se ha hecho evidente en las últimas décadas. El trabajo que requiere su elaboración, seguimiento o actualización periódicos aumenta exponencialmente, si la tarea no se toma a la ligera. Por ello, con frecuencia los centros han aprendido formas para esquivar este trabajo ímprobo o minimizar el impacto que les supone, cuando no se encuentra entre sus prioridades.

La realidad común que nos encontramos es que, con la excepción de los planes y memorias anuales, que los centros realizan mayoritariamente, existe una gran variabilidad en el resto de documentos de planificación. Encontramos situaciones en las que los documentos son una mera copia o reproducción de una matriz común, o incluso no existe la documentación que la normativa exige. Sin embargo, en algunos otros casos el plan o documento cumple con la finalidad prevista por el propio centro a la vez que satisface las exigencias administrativas.

Las Administraciones educativas no suelen ser conscientes de todas estas cuestiones y reclaman periódicamente la existencia o la actualización ahora de algunos y luego de otros planes. Bajo esta presión, es frecuente que los centros acaben realizándolos mecánicamente. Los documentos pierden su valor y se burocratizan cuando son exclusivamente una respuesta a la demanda de la administración y no a sus necesidades internas. Parece que la política educativa tiene dificultades en entender que, si las propuestas que realizan quieren tener algún impacto real en los centros escolares, el primero de los requisitos es que deben dirigirse a potenciar su capacidad interna de transformación para la mejora y que ésta siempre debe desembocar en el aumento de los aprendizajes del alumnado.Coincidimos con Bolívar (2008) en la idea de que las grandes líneas de la acción política no tienen impacto real en los centros escolares más que a medida que son movilizadas y concretadas por los actores locales.

 

¿A quien compete aprobarlos?

Aunque la normativa legal en vigor –LOMCE– ha trasferido a la dirección escolar la competencia de aprobar los diferentes planes y proyectos del centro, consideramos que es importante dar voz a la totalidad de los agentes educativos implicados en el proceso de diseño, redacción y puesta en marcha del plan o proyecto que corresponda. Difícilmente podemos concebir de otra manera el liderazgo que creemos deben ejercer las direcciones escolares.

De esta forma, valoramos que los siguientes planes son responsabilidad del claustro del profesorado:

  • Proyecto Curricular del Centro, PCC
  • Proyecto lingüístico
  • Plan de acción tutorial
  • Plan de atención a la diversidad

En el caso de los centros públicos, el Proyecto de Dirección es incumbencia de quien presente candidatura para la dirección del centro.

Por su parte, los siguientes corresponde al consejo escolar del centro:

  • Proyecto Educativo del Centro, PEC
  • Reglamento de Organización y Funcionamiento, ROF, o el Reglamento de Régimen Interno, RRI (Normas de Organización, funcionamiento y Convivencia según la LOMCE)
  • Plan Estratégico
  • Plan de coeducación y prevención de la violencia de género
  • Memoria anual
  • Programación general anual o Plan anual del centro

El plan estratégico por excelencia en los centros: PEC Tal y como se señala en el Marco Español para la Buena dirección Escolar (2018), “La política educativa del centro, manifestada en el Proyecto Educativo, se despliega estratégicamente en el Proyecto de Dirección y otros proyectos, programas y prácticas, que implementan esa visión general. Corresponde al Equipo Directivo liderar y dinamizar la elaboración de este “proyecto colectivo”, la articulación de los programas con los que se llevará a cabo y la evaluación periódica de los resultados conseguidos”.

En este sentido, la Guía para la elaboración del Proyecto Educativo de Centro (2014) recoge:
“El Proyecto Educativo de Centro (PEC) es el documento que articula, da coherencia y orienta las grandes decisiones y proyectos del centro, expresa la opción educativa elaborada desde su autonomía que la comunidad escolar tiene para ese centro. En consecuencia, el PEC es una propuesta integral y global que teniendo en cuenta el análisis de las características del propio centro, identifica sus señas de identidad, los valores, principios y objetivos y expresa cómo conseguirlos. El PEC tiene una clara intencionalidad educativa, ya que expresa la opción de la comunidad respecto a la persona que quiere educar y los medios de los que se dota para conseguirlo. Muestra el compromiso con la respuesta educativa equitativa y de calidad que debe ofrecerse a cada alumno y alumna, para que adquieran las competencias necesarias para la vida en sociedad y, con ellas, alcancen el éxito escolar. A su vez, el Proyecto Educativo de Centro es un punto de encuentro entre las familias, el alumnado y diferentes profesionales que trabajan en el centro. Un espacio donde cada agente aporta su visión de la educación, su interpretación del contexto en el que se sitúa el centro y, entre todos y todas, acuerdan los compromisos en los que habrá de basarse la actividad educativa”.

 

 

Fases y momentos en la elaboración del plan estratégico

En este apartado únicamente proponemos reflexionar sobre el proceso que finaliza con la elaboración y difusión de los planes estratégicos, o con su modificación si fuese el caso. En el Nº 2 de DyLE se puso de manifiesto que existen procesos posteriores para ponerlos en marcha, que tienen características propias: la implementación, el desarrollo y evaluación del plan. Estos últimos también son cruciales ya que muchos buenos planes y proyectos en el papel no han resistido su puesta en funcionamiento y han decaído en estas fases.

Cada plan estratégico de los señalados en el apartado tercero tiene sus características propias. Sin embargo, existen varios criterios de valor comunes que pueden ser útiles para su elaboración o modificación. Los presentaremos en las siguientes líneas.

En algunos casos, los departamentos o consejerías de educación de las CCAA han publicado modelos o guías que orientan la elaboración de planes estratégicos, operativos o intermedios. Pueden constituir una ayuda importante para aquellos centros que quieren emprenden la tarea en las mejores condiciones.

En primer lugar, abordaremos los criterios más generales:

  1. De forma habitual, será la dirección del centro la que prevea la necesidad y la oportunidad para abordar el plan estratégico que corresponda.
  2. Puede ser de gran ayuda que el equipo directivo forme una comisión en la que estén representados todos los sectores y estamentos implicados, encargada de conducir y liderar el proceso que culmina con la difusión del plan. Es una excelente manera de dar inicio a un trabajo que esta comisión recoja a agentes educativos con diferentes sensibilidades y perspectivas. La participación favorece el compromiso posterior y la implicación de toda la comunidad educativa y del entorno.
  3. Cada centro escolar es diferente del resto y requiere propuestas ajustadas a su situación. Será preciso adaptar las fases y momentos que se proponen a las características del contexto en el que se sitúa el centro escolar.
  4. La existencia de otro tipo de planes o proyectos documentados que se hayan acordado anteriormente en el centro, puede ser una referencia de gran importancia a la hora de comenzar la elaboración del plan, ya que de ellos se pueden rescatar las ideas de mayor relevancia.
  5. Para desarrollar las fases y momentos, es útil que existan herramientas prácticas para conducir la reflexión, la puesta en común, la obtención y la elaboración de conclusiones.
  6. A continuación, proponemos algunas fases para la elaboración del plan estratégico, reelaboradas a partir de la Guía para la elaboración del Proyecto Educativo de Centro (2014), de las consideraciones de Alonso (2009) en el dosier Nº 2 de OGE y de Jaussi (2003) en el dosier Nº 5 de OGE.

Sensibilización

El primer paso consiste en sensibilizar a los actores educativos implicados sobre la importancia de disponer del plan. Existen gran cantidad de procedimientos más y menos formales para lograr esta finalidad. Esta fase incluirá momentos en los que se recojan las dificultades e inseguridades, las críticas y propuestas de mejora sobre el proceso de elaboración del plan; ya que van a ser actores de primer orden, es necesario partir de sus valoraciones y aportaciones desde el inicio.

Organización y planificación del proceso

Una fase posterior se dedicará a organizar y planificar el proceso. Se distribuyen responsabilidades entre los diferentes participantes y se acuerdan los procedimientos, las herramientas y los tiempos previstos para cada fase.

Desarrollo y primera propuesta del plan

Con posterioridad, se desarrolla la planificación realizada. Esta es una fase de gran importancia porque debe ir recogiendo y organizando todas las aportaciones sobre los diferentes apartados o secciones que formarán en plan, para ir tejiendo los acuerdos sobre estos. Se propone la siguiente sistemática general:

  • Información sobre el apartado/sección del plan del que se trate
  • Aportaciones y valoraciones. Reflexión-debate y propuestas
  • Organización y sistematización de las propuestas
  • Elaboración de acuerdos y consensos
  • Toma de decisiones

Esta fase culminará con la redacción de la primera propuesta del plan estratégico, que será realizada por la comisión antes señalada a partir de los acuerdos decididos en los apartados o secciones del plan.

Aprobación y difusión

La última fase pivotará sobre la aprobación del plan y su difusión.

Queremos insistir en la necesidad de concebir el plan como el resultado del consenso y del acuerdo de la totalidad de los agentes educativos implicados en su desarrollo posterior. Cada cual tiene que sentir y creer que el plan es suyo, que ha recogido sus intereses, expectativas y deseos de futuro. Es clave para que no se convierta en papel mojado, sino que sea un referente permanente para la comunidad educativa a la que sirve y de quien depende su desarrollo posterior.

En esta fase diferenciamos entre la aprobación formal del plan y el proceso de debate que culmina en esta.

En primer lugar, se precisa el borrador-propuesta del plan, a partir del cual los distintos colectivos y agentes implicados puedan realizar enmiendas y aportaciones de forma organizada. Una vez alcanzada una propuesta de consenso, se realiza un acto formal de aprobación del borrador del plan.

Para finalizar el proceso, el plan se difundirá y hará público ante toda la comunidad educativa

 

BIBLIOGRAFIA

Administración de la Comunidad Autónoma del País Vasco. Departamento de Educación, Política Lingüística y Cultura del Gobierno Vasco (2014): Guía para la elaboración del Proyecto Educativo de Centro, Vitoria-Gasteiz.

Alonso, M. (2009): Definición de las líneas estratégicas del centro, Nº 2 OGE, Madrid.

Bolívar, A. (2008): Avances en la gestión e innovación de los centros: Innovación y Cambio en las organizaciones educativas-V Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. ICE Universidad de Deusto. Bilbao

Cantón Mayo, I. (2010): Introducción a los procesos de calidad, Volumen 8,5 REICE.
http://www.rinace.net/reice/numeros/vol8num5.htm

Campo, A. (2010): La planificación en el marco escolar. Servicio de Publicaciones del Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco, Vitoria-Gasteiz.

Campo, A. (2012): Los planes de mejora (págs. 68-91): Herramientas para directivos escolares II. WKE, Madrid.

Campo, E., Campo, A (2019): La implementación de la mejora en los centros educativos. Principios y procesos (I), Nº 1 DyLE, FEAE.

Campo, E., Fernández, A; Campo, A (2019): La implementación de la mejora en los centros educativos. Principios y procesos (II), Nº 2 DyLE, Fórum Europeo de Administradores de la Educación.

FEDADI, FEDEIP, FEAE (2018): Marco Español para la Buena dirección Escolar.
http://www.fedadi.org/?p=1958

Fundación INTERARTS (2012): Guía de planificación estratégica,
https://www.interarts.net/descargas/Guía%20de%20planificación%20estratégica.pdf

ILPES-CEPAL (2011): Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/SM_69_MA.pdf

Jaussi, M.L. (coordinadora) (2003): El proceso de transformación de un centro en Comunidad de Aprendizaje y de búsqueda de soluciones, Nº 5 OGE, Madrid.

Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación con las modificaciones introducidas por la Ley Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la mejora de la calidad educativa.

 

Herramientas y actividades

1.
Listado de control sobre las características de un plan estratégico

Esta herramienta tiene como finalidad que los centros conozcan sus necesidades de realizar o actualizar sus planes estratégicos y concreten los aspectos en los que hacerlo, a partir de las características de estos.

Temporalización: dos sesiones de 50´

Materiales: Hoja de control y pósit de colores.

Desarrollo:

Actualización del plan estratégico

El equipo directivo o la comisión en la que este haya delegado la actualización del plan estratégico elegido, realizará el chequeo de las características de este a la luz de la tabla que aparece a continuación. La condición necesaria es que cada persona que vaya a realizar el chequeo, haya analizado previamente el plan estratégico que quiere actualizarse.

Este análisis también puede realizarse por parte de la totalidad de los componentes del órgano encargado de aprobar el plan (claustro, consejo escolar…).

Primeramente, de forma individual cada componente del grupo completa el cuestionario (20´). Si el indicador analizado no aparece en el plan que se quiere actualizar o lo hace de manera no adecuada, se elegirá el 1; si está completamente desarrollado y de forma adecuada, se elegirá el 5.

A continuación, se tabulan las respuestas (10´), calculando la media de los valores en cada uno de los indicadores del listado de chequeo. Los resultados obtenidos se someten a debate, especialmente en el caso de que haya dispersión en las respuestas obtenidas (20´de la primera sesión y 20´de la segunda).

Finalmente, se priorizan los aspectos que es necesario actualizar mediante la técnica del pósit.

Realización del plan por primera vez

Se puede utilizar la misma técnica una vez que se dispone de la primera redacción o borrador del plan estratégico del que se trate.

Características que debe tener el plan

Listado de chequeo

Indicadores

Estado de la cuestión (1-5)

A.- Implica al centro en su totalidad, es estructural.

A.1.- Proporciona un sentido de totalidad al centro, al relacionar y unir todas sus partes.

A.2.- Unifica con un sentido integrador los aspectos fundamentales de la organización.

A.3.- Tiene en cuenta las tendencias sociales de futuro para dar respuesta a las necesidad de su entorno.

A.4.- Es compartido por todos los actores que lo tendrán que poner en marcha. Los vincula una vez acordado.

B.- Establece el destino que quiere alcanzar el centro y los medios para alcanzarlo, en el contexto concreto en el que se sitúa.

B.1.- Concreta los logros, metas, objetivos, misión y visión, así como los recursos y plazos para alcanzarlos.

B.2.- Es propio de cada centro educativo, no se puede estandarizar.

B.3.- Está ajustado al contexto concreto al que se pretende dar respuesta.

B.4.- Decide el orden de las acciones que se llevarán a cabo.

C.- Tiene carácter sistemático.

C.1.- No es producto del azar ni de la buena voluntad únicamente, también de la organización sistemática.

C.2.- Está pensado en el largo plazo.

C.3.- Establece un sistema de control y seguimiento de las acciones y la consecución de objetivos.

D.- Permite decidir qué recursos se disponen y cómo optimizarlos.

D.1.- Establece priorizaciones en cada uno de los apartados de la estrategia.

D.2.- Escoge las alternativas más convenientes para cada uno de los apartados en base a situación actual y a la prevista para el futuro.

D.3.- Asigna tareas y responsabilidades para la ejecución.

E.- Está pensado para la mejora.

E.1.- Se fundamenta en el aprendizaje de la organización.

E.2.- Está pensado desde y para la mejora de la intervención de todos los actores, especialmente del profesorado.

F.- El resultado final es un plan que guía la acción, que inspira continuamente las decisiones de mayor calado.

F.1.- Está concebido para ser útil, aspira a no convertirse en papel mojado.

F.2.- Es un compromiso entre lo que es el centro y lo que pretende ser.

F.3.- Señala el camino que se recorrerá para lograrlo.

F.4.- Prevé las variables e incidencias más importantes que pueden surgir en su desarrollo.

G.- Es revisable y actualizable

G.1.- Regula el procedimiento para su modificación y mejora.

H.- Tiene carácter formal

H.1.- El producto final es un documento escrito, que expresa con suficiente claridad y precisión las opciones propias del centro educativo.

H.2.- La lectura no da lugar a equívocos, ni concreta tanto que limita las opciones futuras.

I.- Es breve, sencillo y coherente

I.1.- La redacción del pan da unidad a todas sus partes.

I.2.- La redacción es sencilla y breve.

PRIORIZACIÓN (Técnica del pósit): A1 /A2 /A3 /B1 /B2 /B3 /B4 /………..

 

2.
Miniguía para la elaboración y modificación de un plan estratégico

Esta herramienta tiene como finalidad poner a disposición de los centros una guía resumen de los aspectos de mayor importancia y las fases que se precisan para elaborar o modificar un plan estratégico.

Hemos procurado plantear un procedimiento común, que pueda ser utilizado por la totalidad de los centros educativos para abordar esta tarea. Sin embargo, cada centro escolar tiene sus características propias y únicas lo que conlleva la necesidad de adaptarlo a su contexto. Por esta razón, no es posible proponer con gran precisión tiempos, procedimientos y materiales. Únicamente proporcionamos criterios generales sobre los mismos.

Temporalización: algunas sesiones que determinará la dirección del centro y la comisión responsable, que pueden extenderse a lo largo de varios trimestres, o incluso un curso escolar completo. Las organizaciones escolares son complejas y los tiempos de reflexionar, diseñar y acordar en común siempre son limitados, por lo que conviene que el proceso iniciado esté activo y, a la vez, tenga un hito final conocido: la aprobación y difusión del plan. Esta es la razón por la que no recomendamos prolongarlo por más tiempo que un curso escolar. En todo caso, es frecuente que haya que dedicar más tiempo a la primera elaboración de un plan estratégico que a sus adaptaciones posteriores.

Procedimiento y materiales: El procedimiento que requiere la elaboración del plan o su actualización es compleja, ya que comienza siempre con las intervenciones de la dirección escolar y posteriormente se extiende a todos los componentes del órgano que lo aprobará. Tanto los aspectos generales como las fases del proceso y los materiales-herramientas que proponemos en las próximas líneas deben ser adaptadas a cada centro concreto, bien por parte de la dirección escolar o, como sugerimos, por parte de una comisión nombrada al efecto.

Las fases tienen diferentes grados de dificultad y algunas de ellas pueden ser consideradas clave.

Aspectos a tomar en consideración por parte de la dirección del centro antes de iniciar el proceso de elaboración del plan estratégico:

  1. Necesidad y oportunidad de iniciar el proceso.
  2. El equipo directivo o la comisión de coordinación pedagógica puede realizar un DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) para tomar la decisión sobre estas cuestiones de forma informada, por medio de datos y evidencias.
  3. Conveniencia de formar una comisión encargada de conducir y liderar el proceso, en la que estén representados todos los sectores y estamentos implicados.
  4. Creemos conveniente que la dirección del centro delegue estas tareas en una comisión creada específicamente con esta finalidad, en la que se integren algunos de sus componentes. Por un lado, descarga las responsabilidades de la dirección y por otro aumenta la pluralidad de perspectivas y pone en valor la necesidad de implicación de todos los estamentos y agentes educativos.

La existencia de referencias y acuerdos en momentos anteriores y su utilidad a la hora de comenzar la elaboración o actualización del plan.

En función del plan estratégico concreto, se pueden rescatar otros documentos del centro relacionados con el mismo. Por ejemplo, si se va a actualizar el PEC, para la parte curricular puede utilizarse lo que aparece descrito en el PCC, siempre que este se encuentre actualizado. Para la parte organizativa, puede utilizarle el Reglamento de Organización y Funcionamiento, etc.

Fases del proceso y características fundamentales

SENSIBILIZACIÓN

Tiempo: limitado

Dificultad: baja

Necesidad de materiales específicos: según el caso

Objetivo

Responsables

Participantes

Sensibilizar a los actores educativos implicados sobre la importancia de disponer del plan y recoger las dificultades e inseguridades, las críticas y propuestas de mejora en el proceso de elaboración del plan.

La dirección escolar y la comisión encargada de conducir el proceso.

La totalidad de los componentes del órgano responsable de aprobar el plan estratégico.

ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

Tiempo: medio

Dificultad: media

Necesidad de materiales específicos: no

Objetivo

Responsables

Participantes

Organizar y planificar el proceso. Distribución de responsabilidades entre los diferentes participantes y acuerdo sobre los procedimientos, las herramientas y los tiempos previstos para cada fase*.

La comisión encargada de conducir el proceso.

Los componentes de la comisión

*Según el plan estratégico que se trate de elaborar o modificar, las Consejerías de Educación suelen disponer de modelos o guías con procedimientos y herramientas que los centros pueden adaptar a sus características.

DESARROLLO Y PRIMERA PROPUESTA DEL PLAN

Tiempo: extenso

Dificultad: alta. Fase clave

Necesidad de materiales específicos: sí

Objetivo

Responsables

Participantes

Recoger y organizar de forma sistemática* todas las aportaciones sobre los diferentes apartados o secciones que formarán en plan, para ir tejiendo los acuerdos sobre estos.

La comisión

La totalidad de los componentes del órgano responsable de aprobar el plan estratégico.

Redactar la primera propuesta del plan estratégico.

La comisión

* Sistemática

  • Información sobre el apartado/sección del plan del que se trate
  • Aportaciones y valoraciones. Reflexión-debate y propuestas
  • Organización y sistematización de las propuestas
  • Elaboración de acuerdos y consensos
  • Toma de decisiones

APROBACIÓN Y DIFUSIÓN

Tiempo: limitado

Dificultad: media, si la fase anterior se ha finalizado con éxito.

Necesidad de materiales específicos: sí

Objetivo

Responsables

Participantes

Aprobar el plan a partir de las enmiendas y aportaciones sobre el borrador realizado por la comisión.

El órgano responsable de aprobar el plan estratégico.

La totalidad de los componentes del órgano responsable de aprobar el plan estratégico.

Difundirlo

La comisión

Toda la comunidad educativa a quien afecte el plan.

 

3.
Díez sugerencias prácticas sobre el plan estratégico de mejora

  • Plantearlo como un proceso, a lo largo del tiempo.
  • Recoger los acuerdos en un documento público (sencillo) negociado y compartido.
  • Establecer conexión entre propósitos y la implantación estratégica mediante la identificación de necesidades.
  • Utilizarlo como mecanismo de colaboración entre el personal y de toma de decisiones participativa.
  • Establecer un procedimiento y aportar las herramientas útiles en cada momento.
  • Recoger y ordenar las distintas decisiones de planificación.
  • Ser flexibles en la puesta en práctica.
  • Incorporar las dimensiones de corto, medio y largo plazo.
  • Separar las prioridades de desarrollo de la escuela, del proceso y de las necesidades de formación.
  • Utilizar indicadores de calidad para evaluar y hacer seguimiento del proceso.
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